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从零元到千亿 水发集团破浪前行

来源:济南日报 发布日期:2019-12-20 阅读量:1536

地方投融资平台是地方政府与城市发展的动力引擎,核心功能就是筹集项目建设资金。但从2017年初以来,为防范地方政府债务风险,中央陆续出台了一系列控制地方政府举债融资行为的文件,地方政府债务管理体制亟待转型。

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  转型路在何方?济南唐冶西路上一家有着近10年改革经验的“老前辈”——水发集团有限公司(以下简称“水发”)有自己的理解。

遇水架桥成就10年传奇

  事实上,这个坐拥2万名职工、600多家权属企业和超过1000亿元资产的“老前辈”,是有且仅有10年经验,因为这家企业成立于2009年11月8日。

  公司刚成立时远没有现在光鲜,2010年董事长王振钦上任时,“一分钱都没有”,一共9名员工,全部待在从省水利厅借的一个小会议室。

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  那时,初生的水发已经错过了2008年金融危机后中央第一轮大规模投资“轰油门”的机遇。反而在四处碰壁后,碰上了一脚“刹车”——危机过后,中央发现投资过猛地方债务风险过大,对平台公司实行了限贷。公司险些因此“夭折“。

  逢山开路遇水架桥,2010年,长期没有资本金注入的水发借来1亿元,参股了山东水务投资有限公司,收购了众兴公司、控股了天源公司,从投融资平台转向了实体经济市场。

  和所有白手起家的故事里一样,水发崛起也有个“第一桶金”。2012年,国家实施农村饮水安全解困工程,为解决全省沿黄群众饮水难问题,山东省规划建设一批平原水库。此时,在市场上磨砺了两年的水发,已经有了争取的实力。靠着这个机遇,他们一举建设了40多座平原水库,让1000多万人摆脱了含氟量高的地下水,也因此提升了资本规模和实力,更有了初步的经营思路。

  以“水务一体化”为方向,水发集团抓住了2013年山东省雨洪资源利用工程建设、2017年黄水东调应急工程等机遇,通过收购兼并、投资合作不断加速市场布局,成了一个水务产业链平台。“无论是招标、监理、设计,还是投资、运行、制造、施工,从水库到自来水管网、自来水厂,从供水到污水处理、水利生产制造、水功能施工、水技术服务,我们都有,这样的产业链放到全国都算得上最完整的,” 王振钦自豪地介绍,截至2019年第三季度末,仅水利产业板块资产418.7亿,日供水能力600万吨。

  随着资本规模和经营实力的增长,水发逐渐不满足于 “水文章”,依托水务基础,借污水处理进入环保领域,从水肥一体化开始农业领域征程,后来又进军了文旅事业。如今,水发多点发力,获得了全面开花,仅流转土地就达到106万亩,清洁能源能力更是入围 “2019农林生物质发电十强”。

  从庆云现代农业示范园到西吉农业产业基地,从高浓高盐废水处理到再生资源循环利用,从单纯投融资到全省水利、农业、环保三大发展平台,他已经成为山东省内资产规模最大、产业链条最为完整、综合实力最强的特大型水务集团,业务遍及全国31多个省份,并拓展到尼泊尔、孟加拉、缅甸等8个国家。

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风起浪涌稳住三驾马车

  从2010年到2018年,资产从9.21亿元发展到905亿,同比增长98倍,营业收入0.34亿元发展到151亿元, 同比增长444倍,利润从亏损202万元到盈利9.8亿元。

  如此惊人的发展,竟然只有不到10年的时间。据水发集团财务部总经理冯建忠介绍,自成立以来,该公司的资产复合增长率从未低于50%,收入、利润的复合增长率更是超过70%。今年前10个月,主营业务收入135亿元,同比增长78%。

  如此高速甚至称得上飞速的前进,怎么控制风险不翻车?

  “现金流、负载率、融资渠道,关键要稳住这三驾马车。”水发集团董事长王振钦认为,投资时的产业搭配要有节奏感,“轻重结合、长短结合”。像水库、水电站一类的重资产项目,收入稳定,一旦完成,就能带来持续、可观的利润,但也存在投资大、周期长、回报慢的问题,会增加经营现金流的压力,这时候,就需要一些见效快的轻资产项目,比如智能化管理、现代农业等,短期内把经营现金流拉起来。具备了充足的经营性现金流,才能保证企业不断地向前发展。

  负载率则是风险控制能力最直观的一点。负载率控制不住,就没有融资能力,经营现金流也会出现问题。除了深化企业改革降低管理成本,王振钦认为,最重要、最有成效的就是混合所有制改革。通过改革放大资本,在合作中实现优势互补。

  资本金增加了,不仅负债率相应下降,也能在合作过程中建立更为合理的法人治理结构。相比仅凭个人能力决策部署的独资企业,混合所有制企业的制衡让公司决策更有稳定性。采访中,王振钦透露了一个小秘诀,“最好是三家合并,尽可能不要两家。”因为三角形的制衡关系从这些年的改革经历来看是最稳固的,“如果只有两家合并,就没有了中间调节者,一旦董事长和总经理理念不合,就很容易陷入内斗。”

  在融资能力方面,水发更是很多企业羡慕的对象。据不完全统计,仅仅是今年一年,就与农发行山东省分行、与中国邮政储蓄银行山东省分行、国家开发银行山东省分行、中国工商银行山东省分行等分别签署了战略合作协议,更不要提9月10日在香港发行的4亿美元债,和接近70亿元的基金。

  “没有哪个企业不缺钱。但很多时候,缺钱不是因为社会上没钱,而是因为别人不敢把钱给你”。王振钦表示,融资需要专业能力,更需要些换位思考能力。银行也好、基金公司也好、专业投资人也好,都有自己的评判标准,标准可能很多,但无外乎是经营的健康程度、风险是否可控、是不是有发展前景三个方面。

  “如果你发展健康、未来可期,那么各种资金甚至会主动上门。别人不敢把钱给你,实质是没有与对方建立信任关系。”在他看来,打铁还需自身硬,过硬的能力和既往出色的成绩,才是融资最关键的能力。

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永立潮头战略早人一步

  常有人对王振钦感叹,水发发展的速度简直就像滚雪球,快到不可思议。而在他看来,这一切得益于准确的战略判断。

  因为想滚个大雪球,制作好稳固的核心之后,最重要的就是选择前进的方向,雪比较多的地方才有壮大的空间。王振钦透露,这些年发展如此之迅猛,秘诀就是三条“必须红线”——必须有发展空间,必须有国家鼓励支持引导的产业政策,必须符合地方发展战略。“只要在这三条线的交叉点上,这件事就能做、能做成。”

  舟循川则游速,人顺路则不迷。“干什么企业都得研究空挡。就像开发商卖房子,盖之前你就得研究市场缺乏哪些户型。什么都不管就盖,最后一定卖不出去。”他觉得,干企业想快人一步,就必须早人一步思考。

  无论是响应乡村振兴号召进入现代农业领域,还是对接省关于加快水利改革发展的战略部署,水发一直关注时代大潮,尽早布局。

  不久前,党的十九届四中全会中再次强调了混合所有制改革。虽然省级国有企业改革顶层设计一直没有出台,但水发早在2010年刚起步时就开始推进这项工作,现在的混改户数和资产已经分别达到了76%、78%。

  混改不是为了应付任务的,而是真正通过改革提升企业运行效率、提升发展质量、激发内生动力。王振钦称,这些年水发一直在调整战略布局,2020年还没到,2021-2025年的十四五规划就已经做完。

  在这份规划中,“人工智能”是个重点发展方向之一。王振钦反复强调, “人工智能,可能比想象的来的更快、影响更深远,无论对新型产业还是传统产业而言。”

  不仅要考虑人工智能发展带来的新盈利点,更要考虑如何化解人工智能对传统模式带来的冲击。尤其是人力问题,当人工智能大批量取代人力时,员工何去何从?水发选择提前布局,把握主动权。现在已建成12座无人值守的水电站、32座无人值守的换热站、多个智能化滴灌的农业园,接下来还会继续布局供水厂和污水处理厂。这不仅提高了效率,大幅度节约了人力成本,更化解了以后可能出现的稳定难题。“现在推开,公司还在发展期,裁撤下来的人员,还有新建企业、新的岗位可以消化吸收。如果5年后,整个集团稳定后,再搞智能化、无人化,人员问题就会成为大麻烦。”

  “一定要看到未来,走一步看一步,事情摆在眼前了再处理,最后可能就走不动了。” 王振钦告诫国企,尤其是投融资平台,既需要踏踏实实低头走路,也需要抬头看清前进的方向。

 


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